「ゼミナール マーケティング入門」を元に、要約メモしておきたいと思います。
市場をつくり出す企業活動
- 顧客との関係は、企業が事業の創造と維持をはかるうえで避けて通ることのできない課題。この顧客との関係を構築するための企業活動は、マーケティング・ミックス、「製品」「価格」「流通」「プロモーション」の4つのカテゴリー（4P）からなる諸要素の結合としてとらえることができる。
- 4Pという枠組みを用いることで、顧客との関係の構築に必要な手法や活動に対するバランスのとれた理解と対応が可能になる。また、4Pという枠組みを確率することで、顧客との関係の構築を統合的に推進することが可能になる。
- マーケティング・マネジメントは、企業が、顧客との関係をマネジメントしようとする際の基本枠組みとなる。「ターゲット」「ポジショニング」「コンセプト」と定めることで、マーケティング・ミックスのさまざまな手法や活動を統合的に計画し、実行し、評価する。これがマーケティング・マネジメントの枠組み。
価値形成のマネジメント
- 製品・サービスは、企業が顧客に提供する「便益の束」ととらえることができる。マーケティングにおける、製品・サービスのデザインの基本課題は、この便益の束をどのように構成するか。
- 新製品・サービスの開発には、企業内の多くの部門が参加する。新しいアイデアや技術、情報を具体化し、製品やサービスとして完成していくためには、製品設計や要素技術開発、工程設計や生産準備など、さまざまな取り組みが必要となる。
- 企業が競争優位を獲得するためには、新製品・サービスの開発だけでは不十分である。あわせて、製品・サービスの優れたラインナップを構成することが欠かせない。この製品・サービスのラインナップの組み立てを「アソートメント」という。
- 価格のデザインの焦点、製品・サービスの価格を、戦略的に最適な水準に設定すること。製品・サービスを販売する際には、「安さ」は強力な武器となる。だが、常に低価格を目指すことが最善の結果をもたらすとか限らない。価格の引き下げが劇的な売り上げの増加をもたらすのは、需要の価格弾力性が高い場合に限定される。
- 価格のデザインにあたっては、「需要の価格弾力性」への対応に加えて、「価格に依拠した価値の推定」への対応や、「マーケティング・ミックスとの連動」などについても考慮しなければならない。製品・サービスの収益水準を高めるには、こうした多面的な配慮が欠かせない。
価値実現のマネジメント
- 流通チャネルを通じて実現するのは、物流、情報流、商流の3つの流れ。製品・サービスの流通は、この3つの流れに補完的な関係のうえで成り立っている。
- 多くの場合、企業は、自社の製品・サービスの流通を、流通業者に委ねることになる。それは、流通業者の介在によって「消費の小規模分散性への対応」「資金調達とリスクの負担の軽減」「スピーディーな展開」「社会的品揃えの実現」「取引数の節約」をはかることができるから。
- しかし、一方で、流通業者に自社の製品・サービスの販売を委ねることは、「製品・サービスを誰にどのように売るか」をコントロールする権限や、店頭での販売データを収集する権限を放棄し、販売による収益の一部を断念することにもなる。以上のようなメリットとデメリットを念頭におきながら、流通チャネルの構築にあたっては、流通業者をどのように介在させるか、どの小売業態での販売が望ましいか、どの程度の店舗密度を実現すべきかといった課題を検討していくことになる。
- さらに、企業が製品・サービスの情報を戦略的に訴求していこうとするときに直面するのが、メッセージの問題とメディアの問題。製品・サービスに関するメッセージを作成する際には、製品・サービスがもつ多様な可能性を柔軟な発想で見出さなければならない。加えて、その可能性がもつ戦略的な意義を的確に見抜かなければならない。
- 企業が、製品・サービスの情報を人々に訴求していく際には、広告活動、PR活動、人的販売、セールス・プロモーションからなるプロモーション・ミックスと、マーケティング・ミックスからなるIMCがその手段となる。プロモーションにあたっては、伝達する内容（メッセージ）だけでなく、伝達の手段（メディア）によっても、その成否が大きく左右されることになる。
マーケティング組織のデザイン
- 組織をデザインするときに考えなければならない基本要素が3つある。第1は、組織の諸活動をどのくらいまで役割（職務）として「分業」させるか、という問題。第2は、よく似た機能を結びつけて、どのくらいまでグループ化するか、という「部門化」の問題。第3は、役割間の指揮命令（意志決定の権限）関係をどのように決定するか、という問題。役割の分業が「組織における横の分業」だとすれば、この指揮命令関係の設定は「組織における縦の分業」といえる。
- 営業、広告、市場調査、製品開発などの業務を遂行するマーケティング組織の構造は、時代を経て変化してきた。製造部門を中心とした単一職能組織から、販売業務が部門化し、細分化していくことで、現代のマーケティング組織は出来上がっていった。
- マーケティング組織のデザインにあたっては、職能を単位とした組織構造を基軸とするのか、あるいは市場（製品・サービス、販売地域、顧客）を単位とした組織構造を基軸とするのかという選択がある。分業の徹底や専門家を重視する場合には、職能志向の組織が適している。調整の安易さや機動性を重視する場合には、市場志向の組織が適している。
- 市場志向の組織には、いくつかの基本類型がある。事業部制組織やマトリクス型組織は、その代表的な類型。事業部制組織とは、製品・サービス、販売地域、顧客などをくくりとして、事業部と呼ばれる組織単位を設定し、自己充足単位化をはかるというもの。マトリクス型組織とは、組織を統括するひとつの軸を事業分野とし、もうひとつの軸を職能とすることで、2つの軸で組織を編成するというもの。
マーケティング資源の配分
- 事業の資源配分について考えることの重要性を明らかにした古典的な研究プロジェクトに、PIMSプロジェクトがある。このプロジェクトが始まった背景には、複数の製品や事業をもつ企業が増えてきたこと、製品や事業の盛衰（ライフサイクル）のスピードが速くなってきたこと、多くの産業が高度成長期から成熟期へと移行し、総花的な資源配分では企業の存続や成長が危ぶまれるようになったことなどが挙げられる。
- 「規模の経済性」と「経験効果」によって、市場シェアと利益率のあいだに正の関係が生み出されるが、このことから、さまざまなマーケティング・マネジメントの指針が示唆される。そのなかでも特に重要なのが「製品（事業）ポートフォリオ管理」。
- 製品ポートフォリオ管理の枠組みは、市場のシェアと成長性の2つの軸で図式化される。製品ポートフォリオ管理は、複数の製品あるいは事業のあいだで的確な経営資源の配分を行うのに役立つ。
- 製品ポートフォリオ管理をすることで、企業は、事業間の適切な資源配分を行うと同時に、「今日の利益」と「明日の利益」のバランスをとることができるようになる。製品ポートフォリオは、変化の激しい市場や競争環境に対応する際に不可欠な枠組み。また、それは投資をめぐる、本社と現場との意見調整の枠組みにもなる。
事業の定義
- 事業の定義は、狭すぎても、広すぎてもいけない。事業の定義を狭くとらえていたために、事業の機会をみすみす見逃してしまうという失敗が起こる。このような問題を「マーケティング近視眼」という。一方、事業の定義を広くとらえすぎると、事業の拡大志向に歯止めがかからなくなってしまう。このような問題を「マーケティング遠視眼」という。
- 事業の定義は、「顧客」「機能」「技術」の３つの軸に沿って行われる。その策定にあたっては、「どのようなタイプの顧客や機能、あるいは技術に注目するのか」「対象となる製品のくくりを広くとるのか狭くとるのか」という2つの問題を考えていくことになる。
- 事業の定義が変わると、製品ポートフォリオ管理から導き出される資源配分の指針や、事業の目標が変化する。事業の定義は、その結果が製品ポートフォリオ管理にどのような影響を及ぼすかを考慮して行わなければならない。
消費者行動の理解
- 企業と消費者の関係を導くマーケティング・マネジメントの基本的な考え方は、「マーケティング・コンセプト」と「販売コンセプト」によって与えられる。この2つを柔軟に交錯させていくなかで、マーケティング・マネジメントに求められる創造的なアイデアが生み出される。
- 消費者の購買意志決定は、「最適な製品・サービスを選択する局面」と「購買の必要性や欲求を確率する局面」とによって構成させる。前者のメカニズムは「手段ー目的の連鎖」と呼ばれる枠組みによってとらえることができる。
- 消費者の購買行動は多様である。そうした多様性に対応する際に必要なのが、「市場細分化（セグメンテーション）という方法。市場細分化マーケティングでは、同じ用途の製品・サービスでも、消費者によって異なる購買行動にあわせて市場を細分化し、それぞれの市場細分（セグメント）に応じたマーケティング手法を適用する。
- マーケティング・マネジメントでは、消費者の声に耳を傾けることが欠かせない。だが、「消費者の声に従えば常に成功する」という訳ではない。購買の意志決定をするのは消費者だが、その消費者自身が完全に把握している訳ではないから。マーケティングの可能性を切り開くには、消費者の意向や行動パターンに適応するだけでなく、消費者をいかにリードしていくかについても検討しなければならない。
競争構造の理解
- 一口に「競争」といっても、競争関係を需要の同一性からとらえるか、技術の共通点からとらえるか、事業構造の類似性からとらえるかによって、焦点となる競争の性格はずいぶんと違ったものになる。現実の競争の場は、平面的なものではなく、重層的に構成される。技術の共通性をベースとした競争の場を「産業」、事業構造の類似性をベースとした競争の場を「戦略グループ」と呼ぶ。
- 産業という競争の場では、構造としての競争に関わるさまざまな要因が企業全体の平均的な収益性に影響を与える。そのなかで特に重要なのが、「企業の数と規模の分布」「新規参入の容易さ」「差別化の程度」の3つの要因。
- 戦略グループは、産業の内部での競争のユニットとなる。「製品ラインの広さ」と「垂直統合の深さ」という2つの軸を用いることで、4つの戦略グループを識別することができる。
- 同じ産業のなかでも、ことなる戦略グループのあいだには「移動障壁」がある。産業内で長期にわたって企業実績の格差が生じる場合があるのは、この移動障壁が存在するため。また、戦略グループが異なると、どのようなマーケティングの手法や活動が有効であるかも異なってくる。
取引関係の理解
- マーケティングを展開する際には、どのような垂直的連鎖構造（バリュー・チェーン）と水平的連鎖構造（バリュー・ネットワーク）とを通じて最終的な顧客に便益を提供するのかを検討し、これらの構造をマネジメントしなければならない。
- 企業が、垂直的連鎖構造と水平的連鎖構造をマネジメントしようとするとき、「自社内で調達するか」「市場を通じて外部企業から調達するか」という2つの方法が存在する。この統合と取引という2つの方法の選択は、生産コストや取引コストの条件、経営資源の蓄積のメリットとデメリットなどの考慮して行われる。
- 統合と取引という選択肢の間には、さまざまなトレードオフがある。取引を選択すれば、必要な製品・サービスを、必要なときに必要な量だけ市場価格で調達することができる。だが、そのためには相応の取引コストを負担しなければならない。一方、統合化を進めれば、自社内への経営資源の蓄積が進むことになる。
- 中間組織とは、統合と取引の中間的な性格を持った取引の形態である。運用面での難しさはあるものの、「戦略的提携」や「系列」などといった中間組織を活用することで、統合と取引の双方の弱点を補いながら、両者のメリットを享受することができる。
プロセスとしての競争
- 企業間の競争を分析するには、「プロセスとしての競争」という考え方が重要となる。「プロセスとしての競争」は、「構造としての競争」と補完的な関係にある競争の作動である。かつてオーストラリア学派が強調したように、競争には、新たな知識や情報を生み出すという働きがある。「プロセスとしての競争」は、この知識創造のプロセスとしての競争をとらえたもの。
- 「プロセスとしての競争」は、事業の定義を研ぎ澄ますプロセスとなる。事業は、他社との競争を通じて、独自の経営資源や能力を新たに発見していく。そして、この発見を取り組んでいくことで、事業の定義はさらに磨き上げられたり、組み替えられたりする。
- 「プロセスとしての競争」は、産業の枠組みをダイナミックに組み替えていくプロセスとなる。このとき企業は、臨機応変なマーケティング・マネジメントの切り換えと、マーケティング・マネジメントを通じた産業の枠組みの再構築という、2つの次元にまたがる問題に対応していかなければならない。
- 「プロセスとしての競争」は、事業の強みと弱みが反転するプロセスとなる。これまで企業が自社の優位性を確保するために築き上げてきた経営資源が、新しい状況への適応を妨げる要因となってしまうことがある。このような企業の戦略的行動が引き起こすジレンマを、「戦略的ジレンマ」と呼ぶ。
産業のライフサイクル
- 技術と用途の出会いを通じて新たな製品・サービスが生まれ、産業のライフサイクルが始まる。新たな製品・サービスを生み出す技術と用途の出会いには、さまざまな偶然が働く。
- 「デファクト・スタンダード（業界標準）」が成立することで、産業は離陸する。業界標準の成立によって、各企業が安心して投資できるようになると同時に、多様名製品群が出揃うから。
- 産業が離陸するにあたっては、「革新的採用者」に対応したマーケティングから、「初期採用者」に対応したマーケティングへの転換が求められる。こうした転換を進めるうえで鍵となるのが「拡張製品」の導入。
- 産業の成長期に入ると、産業のプレーヤー（メーカー、消費者、流通業者など）の間で相互依存的な役割期待が形成される。また、企業はマーケティング・ミックスを、プッシュ戦略からプル戦略へと転換する。
- 産業の熟成期は、事業への投資を回収する時期。成熟期のマーケティング目標は、利益を重視したものとなる。産業の衰退期を乗り越えるためには、事業の再定義が必要となる。
チャネル資産のマネジメント
- 消費財を扱うメーカーにとって大きな課題となるのが、流通チャネル、すなわち工場で生産された製品が消費者の手元にまで至る経路をいかに確保するか、という問題。自社製品に対する消費者の購買機会を確実につくり出すための仕組みとして、メーカーは、「自販機ネットワーク」や「系列店システム」といったマーケティング資産をつくりあげてきた。
- 系列店システムは、戦後多くの産業で重要なマーケティング資産として機能してきた。しかし近年では、消費における選択肢が拡大するなかで、その限界が目立つようになってきている。その一方で、新たな課題として浮上してきたのが、タイミングや鮮度の向上といった「時間の競争」への対応。
- 近年では、従来の系列店システムに見られた「販路を押さえる機能」に代わり、「高い在庫回転率を実現する機能」が重視されるようになってきている。そのなかで注目を集めているのが、「製販連繋」と呼ばれる取り組み。
顧客関係のマネジメント
- 「顧客との関係」を企業の重要な資産ととらえ、交換に先立って、売り手と買い手が一体化した長期継続的な関係をつくりあげてしまうことこそが、マーケティングの中心的な課題。こうしたマーケティング・パラダイムを「関係性パラダイム」あるいは「リレーションシップ・マーケティング」という。
- 顧客関係のマネジメントでは、まず顧客を識別して、適切な関係を選択しなければならない。企業の経営資源は有限であるため、あらゆる買い手と長期継続的な関係を形成していくことは困難。そのため、購買意思決定のキーパーソンの識別に加え、顧客生涯価値を識別することで顧客関係を選択する。
- 顧客関係のマネジメントでは、選択した顧客との関係を維持していかなくてはならない。このときの課題となるのが、顧客との離脱を防止する「スイッチング障壁の形成」や、購買の継続を促す「顧客満足の実現」、あるいは苦情への的確な対応による「顧客関係の修復」をいかに実現していくか。
- 顧客関係のマネジメントでは、「逆ピラミッド型組織」に象徴される現場への権限委譲と、行動や意思決定の規範の確立に努めなければならない。
ブランドのマネジメント
- 価値プレミアム効果やロイヤルティー効果といったブランドの効果は、ブランドそのものに内在しているわけではない。ブランドそのものは、単なる名前やマークでしかない。重要なのは、マーケティング活動のなかにブランドを組み込むことで、人々の認識や経験とのあいだに新たな関係をつくり出すこと。ブランドの価値の源泉は、この間接的な効果にある。
- ブランドの効果は、さまざままメカニズムから生まれる。まずブランドには「保証機能」と「識別機能」がある。ブランドの付与は、高い品質の製品・サービスを提供しようとする企業の意思表明となる。またブランドは、差別化された製品・サービスを、買い手が他社の製品・サービスと識別するための手がかりとなる。
- さらにブランドには、買い手の想起集合への参入や、情報処理負担の削減、あるいは製品・サービスの自己表現の媒体化や、有用性の構成などの機能があある。これらの機能は「想起機能」と総称される。想起機能は、ブランドを通じて製品・サービスを情報化することで、その有用性を高めたり、購買時の選択確率を高めたりするという機能。
- ブランドのマネジメントとは、ブランドのさまざまな機能をマーケティング活動に活用することだけではない。マーケティング活動を通じて、ブランドのさまざまな機能を育成していくという2つの局面と渡り合うプロセスとなる。企業がブランド価値経営を推進するには、ブランドを基軸とした企業の評価、組織、そして成長の枠組みを確率することが必要となる。